在一次面试中，潜在雇主问这个年轻人：“你认为你最大的缺点是什么？”
求职者回答说：“诚实。”
面试官评论道：“诚实？我不认为诚实是一个缺点。”年轻人回答说：“我才不管你怎么想呢！”
作家兼投资人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）写了一篇文章，介绍了Airbnb联合创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）的演讲，引起了许多与会者的深刻共鸣。布莱恩演讲的主题是关于经营大公司的传统智慧需要被纠正。随着Airbnb的发展，一些善意的人建议他“雇佣优秀的人，给他们工作的空间”。他听从了这个建议，结果是灾难性的。他必须找到更好的方法，他通过研究史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）管理苹果公司（Apple）的方式部分做到了这一点。到目前为止，它是有效的。Airbnb的自由现金流利润率目前在硅谷名列前茅。
切斯基说，他得到的建议可以归结为一句流行的管理箴言：雇佣优秀的人，让他们做好自己的工作。理论上，这种方法听起来很有吸引力。然而，实施它可能会导致灾难性的后果，尤其是对于创始人领导的公司。
切斯基了解到，这种模式对职业经理人很有效，这些人被请来经营一家并非由他们创立的企业，许多创始人后来也这么认为。但对于创始人来说，这往往会让人感觉失去控制。他们没有给自己的团队授权，而是觉得自己被边缘化了，看着自己的公司偏离了轨道。问题是，通常给创始人的管理建议是为那些刚刚进入成熟公司的人设计的，而不是为那些白手起家的人设计的。有两种截然不同的领导模式：创始人模式和管理者模式。
在经理模式下，领导者被教导要广泛授权，避免参与细节。这是一种模块化的方法，领导者信任他们的直接下属在最少监督的情况下处理特定领域。干涉被视为微观管理，是管理领域的大罪。然而，切斯基和其他人发现，这种方法对初创公司来说往往适得其反。当创始人授权过于宽泛时，他们可能会雇佣切斯基所说的“专业骗子”——这些员工表面上看起来不错，但缺乏推动公司发展所需的愿景或技能。这些人最终会把公司推向错误的方向。
另一方面，创始人仍然深度参与公司的运营。因为他们对公司的起源、价值观和使命有深入的了解，他们在这方面处于独特的地位。相反，管理者通常更关注于维持或发展现有的东西，而不是创新。这两种模式的关键区别在于，创始人会持续参与塑造公司的愿景和方向。
随着创业公司规模的扩大，许多创始人被告知要切换到经理模式。人们的假设是，规模更大的公司需要更多的结构、更多的授权和更少的创始人参与。但这些建议往往与创始人的直觉相冲突。切斯基、乔布斯和埃隆·马斯克抵制这种转变，并想方设法在不进行微观管理的情况下保持参与。结果不言自明。
虽然商学院和管理书籍经常将管理者模式吹捧为经营公司的理想方式，但它们在很大程度上忽略了创始人模式的存在。问题在于，这种建议没有认识到创始人带来的独特优势。它认为，随着公司的发展，创始人必须退后一步，而实际上，许多最成功的公司都有创始人在创业阶段之后仍然深入参与。
扩大公司规模并不意味着要过渡到独立的管理风格。相反，它是关于找到一种平衡——知道什么时候授权，什么时候钻研细节。创始人模式可能不像经理模式那样整洁或容易复制，但它有可能更有效。有一件事是明确的：坚持自己的直觉并继续参与公司的创始人往往能比那些采用更传统的管理方式的人表现得更好。采用这种领导模式的公司的成功具有一种优势，使它们能够以传统管理风格可能永远无法完全理解的方式进行创新、适应和扩展。
这并不是说职业经理人太诚实而不关心雇主的想法，就像我们在开头的故事中提到的有趣的轶事一样。对创始人来说，生意总是个人化的，这就是他们能够创办公司的原因。
（Francis Kong的“Inspiring Excellence”播客现在可以在Spotify、苹果（Apple）、谷歌（Google）或其他播客流媒体平台上观看。）
